Начну с прелюдии (давно не писала). На просторах Facebook меня нашел один из управляющих Delivery Club и пригласил пообщаться: ребятам нужен был толчок для «очеловечивания» саппорта и я, казалось, прекрасно подходила на эту роль.

Кстати, вот Телеграм-канал, где меня искать, если вы управляющий или просто неравнодушный к саппорту: https://t.me/diysupport

Цель: провести анализ текущей ситуации в саппорте – найти и устранить слабые места операторов, повысить уровень клиентоориентированности отдела в целом, дать ребятам шанс по-новому взглянуть на привычных клиентов и их проблемы.
Тип поддержки: чаты, e-mail.
Сроки, условия: 3 месяца совместной работы по 4 часа в день.
Исходные данные: около 30 операторов, последний успешный показатель удовлетворенности клиентов до моего прихода – +/-96%.

96% для такого крупного саппорта (при этом никакие отметки не удаляются из статистики) – это круто и хорошо, делать эту планку еще выше было сложной затеей. У Delivery Club потрясающий руководитель отдела клиентского сервиса, которая сделала много невозможного: в частности, превратила поддержку из разряда «вас много, а я одна» в дружелюбную и молниеносно работающую, слаженную машину. Внутри отдела царит воодушевление: все знают цель, бегут к ней, а параллельно любят друг друга как огромную семью. Моя же задача – шлифовка и дополнительная огранка для и без того слаженной команды.

Честно говоря, я ожидала получить отпор и сопротивление от ребят на первых порах: пришла чужая баба и начала их учить, такое мало кто любит (попробуйте как-нибудь ворваться в соседний офис и обескуражить их своими знаниями). Я ошибалась.

Во-первых, руководители групп и непосредственно руководитель всего направления поддержки изначально правильно подготовили операторов: меня заранее представили, объяснив, кто я и что я тут делаю, дали почитать какие-то мои статьи. Так я стала уже не чужой бабой, но заочно знакомой и было как минимум понятно, почему ко мне стоит прислушаться.

Во-вторых, сами ребята были не против учиться и становиться лучше (особенно, когда это «лучше» еще и проявляется в денежном эквиваленте, потому что как ни крути, а моя работа с ними прямо отражалась на их KPI).

В условиях ограниченного времени и большого количества операторов, которых надо вдохновить, я не надеялась на большой успех. Все усложнялось тем, что вся работа строилась удаленно – я в Польше, команда – в России. Но тут, как водится, главное начать. Если окажетесь на моем месте – не тушуйтесь, все будет хорошо (да-да).

В общем, поехали.

Привет, я Саша, ваш капитан Очевидность. Задача – проанализировать текущую обстановку и составить план работ на будущее.

В первые пару дней я:
- Сделала список всех операторов, с которыми буду работать
- Изучила по каждому оператору 10-20 рандомных тикетов, чтобы в общем представлять, что это за специалист
- Сделала заметки по каждому оператору
- Обозначила общий фронт работ: список самых грубых ошибок и недочетов для всего отдела в целом
- Составила план первого собрания (о нем ниже)

Важный момент. От первого впечатления многое зависит, а второго шанса на него не будет, поэтому лучше подготовиться так хорошо, как только позволяют время и желание.

Я рассказала ребятам о себе, а взамен попросила вкратце сделать то же самое (параллельно я продолжала делать заметки, чтобы потом проанализировать потенциальную изюминку каждого). Содержание рассказов о себе простое: имя, хобби, почему нравится работать в поддержке, что не нравится в работе, что кажется сложным и что хочется исправить (в себе или несовершенном мире).

Затем я озвучила, в каком формате будет проводиться обучение, зачем оно вообще нужно и несколько раз фоново проговорила, что я тут не ментор, а соратник.

На первом же собрании я провела легкую исправительную лекцию по тем ошибкам, что встретились мне при анализе: почему это ошибки, как их исправить, на что обратить внимание и так далее. Все это потом было зафиксировано письменно и выдано для повторения каждому в руки (виртуальные). Фундамент заложен.

Документ, который ребята получили после собрания (с разбором самых очевидных и топовых недочетов) стал базой для главного: сборника правил, которые помогают в работе. Говорить, что исправить – одно, сказать, как не допустить ошибки – другое, более эффективное.

На этой базе я подготовила документ в обычном Google Doс, чтобы я могла его постоянно пополнять, а читающие могли в любой момент экспортировать свежую версию: свод правил (если быть дословной, то «Простые правила, которые сделают вашу работу лучше»), которые надо выучить и применять, за выполнением которых я и руководители будем внимательно следить.

Документ и по сей день жив, можете его даже почитать, если интересно: https://docs.google.com/document/d/1y3mVCZYqiFsSm0aEPa46LYnoEWl0zBx2HfNbUvbfk3Q/edit?usp=sharing

Сейчас я бы многое там доделала и переписала, улучшила и дополнила, но как и детей – первые публичные документы не выбирают.

Такой документ также будет полезным подспорьем в обучении новичков, т.к. частично созвучен с регламентом отдела.

Набросать общие рекомендации и следить, чтобы они выполнялись – две кардинально разные задачи.

Во-первых, у каждого оператора свои слабые и сильные стороны, а также потребности в разных видах мотивации. Во-вторых, найти ошибку и указать на нее – легко, сложно сделать так, чтобы она не повторялась. Времени мало, а операторов и ошибок много. Напомню, что я все еще была в далеких километрах от команды и воздействия на уровне «пойду посижу у него над душой» в моем арсенале не было.

Что было:
- Общая анонимная таблица с успехами (каждому был присвоен номер, а в конце недели я ставила солнышки и тучки в знак одобрения или порицания) – так ребята могли неосознанно соревноваться
- Общий чат в Скайпе для вопросов, а также мой постоянный контакт для любых консультаций
- Ежедневная проверка чатов каждого оператора с отметкой улучшений и ошибок, а также с оценками для каждого чата (от 1 до 5) в таблице для руководства
- Индивидуальный документ для каждого оператора с подробным разбором проблемных чатов – на что обратить внимание, как исправить
- Индивидуальные планерки по 15 минут раз в неделю для обсуждения и закрепления каких-то важных моментов
- Любая экстренная помощь операторам в формулировках и написании длинных важных писем клиентам

На коротких планерках, основной целью которых было закрепление успехов и разбор ошибок, я не только обсуждала тикеты, но и объясняла ребятам, почему это работает, как это работает, вдохновляла их и напоминала, о том, почему клиенты достойны лучшего. Это оказалось важной частью, без которых все обучение бы провалилось: благодаря таким разговорам операторы понимали, как надо относиться к клиентам. И, что самое главное, принимали это.

Ложка дегтя тут, конечно, была – один из подопечных сразу сказал, что ему это не очень интересно и терпеть хамство от клиентов он не будет, любить он их тоже не будет, а потому и обучение смысла не имеет. В конце концов он просто сходил в отпуск и вернулся в строй.

Практически все компании используют шаблонные ответы для решения типовых обращений: как сделать то-то, а вот у вас не работает, а я тут новенький и так далее. Сделать такие шаблоны правильными и достойными – считай половина успеха, так как очень большое количество запросов решаются ими или по крайней мере начинаются с них. Вводить новые правила для поддержки, но оставлять при этом старые шаблоны – мрак.

Что было:
Я запросила файл со всеми шаблонами у руководителей и внесла свои правки с комментариями по каждому пункту. Так как шаблон пишется один раз и зачастую надолго (ревью стоит делать раз в месяц), то он должен быть вылизан – этим я и занялась. Я привела в порядок все, что было, и убила этим двух зайцев:

- Убрала старые формулировки из оборота
- Так как ребята часто используют шаблоны, у них перед глазами появился пример текста, на который можно равняться, а значит – перенимать это настроение. Более того, они смогли увидеть то, как работает изменение формулировок, не меняя ничего самостоятельно

1. Планерки в формате личных созвонов я ввела только через полтора месяца после начала работы и упустила много времени. Вначале было неочевидно, что это вообще потребуется, – как человек, давно работающий удаленно, я совсем забыла, как важны коммуникации. При этом у самих ребят катастрофически не хватало времени на это.

Вопрос о том, что это необходимо, остро встал после того, как стало очевидно – письменные рекомендации работают, но работают неэффективно. Меня нет физически в офисе, чтобы общаться с ребятами, а значит надо это компенсировать. После внедрения звонков все пошло в гору, а уровень доверия и понимания между мной и отделом многократно возрос.

2. При обсуждении условий сотрудничества мы измеряли его количеством проверенных мной тикетов, что оказалось неверно: это не давало эффективных результатов, а необходимость следовать нормативу съедала много времени, которое стоило потратить на более глубокую проработку ошибок с операторами.

3. Оторванность от коллектива мешала мне стать его частью, а когда ты оторван – сложно направлять и обучать. Причина не удаленность, но моральное отсутствие. Необходимо виртуально погружаться в коллектив настолько глубоко, насколько возможно. Постоянно общаться, созваниваться, переписываться – присутствовать.

4. Оценки в таблице успеха я ставила, исходя из своих впечатлений, а не цифр. Необходимо было сразу внедрить оценку каждого тикета, а на основе суммарного балла давать оценку успехам оператора в конце недели.

5. Важна не столько моя оценка оператору, сколько оценка клиента для этого оператора. В следующий раз я буду чаще сверять курс с общими рейтингами работника в системе поддержки.

6. Не было инструмента для дополнительной мотивации операторов следовать рекомендациям. Да, их KPI росли, но это не то, что можно пощупать здесь и сейчас. Чтобы обучение было более эффективным, для него должна также разрабатываться индивидуальная система мотивации/поощрения (наказание нам тут не нужно). Ну вы знаете – люди.

7. Идеальное окружение: гибкая система устройства саппорта, в которую можно было бы безболезненно вносить изменения. Например, изменить формулировку запроса оценки качества чата или изменить используемые для иконки – это влияет на то, насколько часто клиенты оценивают вашу работу, а без этого показателя мы не знаем ничего. Zendesk, к сожалению, таким окружением не является.

8. Связанные руки. Когда ты приходишь на проект извне, ненадолго, то твои возможности очень ограничены и это не может не мешать работе. Например: в продукте есть странный баг, который постоянно мешает клиентам, а вы ничего не можете сделать для превентивной работы над ним, с предупреждением или с ускорением фикса, потому что это не ваш проект. В любом случае, как минимум обязательно донесите информацию до руководства, порой о каких-то проблемах просто не до конца известно.

За три месяца совместных усилий мы пришли к небольшим, но уверенным улучшениям:

Улучшения по агентам в индивидуальном рейтинге:
От 1% до 4%

Общие показатели удовлетворенности клиентов:
С 95,6% до 97,1%

Количество обратной связи от пользователей:
С 23% до 25%

Поначалу я посчитала эти показатели ничтожными, однако затем вспомнила, как при большом потоке заявок – тысячи и тысячи в месяц – счет идет на десятые доли процентов, как нелегко карабкаться на и без того хороших вершинах. Ну и добрые слова от ребят из Delivery Club дали четкое понимание того, что все прошло отлично. Привет, ребята!

Это был мой первый и точно не последний опыт работы в качестве приглашенного специалиста. С самого начала где-то внутри себя я сомневалась, что все получится, сомневалась в целесообразности всего начинания, но опыт показал – такое сотрудничество будет полезным и плодотворным для обеих сторон. Не бойтесь приглашать на проект свежие руки и не бойтесь быть этими руками.