Индекс удовлетворенности клиентов — зыбкая и эфемерная вещь. С одной стороны она позволяет оценить успешность работы команды поддержки, а с другой — не очень понятно, что с этой метрикой делать бизнесу (об этом как-нибудь в другой раз). И тем не менее, пока у нас нет универсального инструмента для оценки всего и сразу, мы продолжаем замерять CSAT (Customer Satisfaction Score), поэтому я решила приоткрыть завесу тайны и рассказать, какие показатели в зависимости от сферы сами руководители считают идеальными, а каких — добиваются на практике.

Когда передо мной впервые встала задача поставить адекватную планку собственному отделу поддержки и сказать, что мы будем считать хорошим результатом, от какого показателя мы будем оформлять премию, а какую планку поставим высшей целью, оказалось, что нет никакого универсального мерила и никто не может сказать, что, скажем, для SaaS сервиса 95% это хорошо, а 97% просто супер; а для интернет-магазина 85% — уже счастье. Цифр не знал никто и взять совет было не у кого.

Эмпирическим путем я поставила для себя планку 96% удовлетворенных поддержкой клиентов (SaaS). Все, что выше — премируется. Все, что ниже — должно вызывать тревогу.
И когда у меня появилась возможность сделать пусть и небольшой, но опрос, я поняла, что это обязательно надо сделать. Пусть эти цифры будут прозрачными и снимут лишние вопросы (и синдром самозванца) с тех, кто только начал расставлять ориентиры для своего отдела (или просто сомневается в правильности текущих решений).

Своими данными на условиях анонимности поделились 50 компаний — от банков до офлайн-услуг — и некоторые из них даже разрешили открыто упомянуть их результаты (за что им отдельное спасибо).

Вопроса было всего два: сколько в процентах CSAT по поддержке сейчас и сколько хочется.

Мужественно принять и жить дальше. Цифры не оказались новыми или неожиданными: как и думалось до опроса, большинство из нас стремится к отметке в 99% или 100%, но насколько это досягаемо и оправданно — большой вопрос (у меня случился месяц, в котором не было ни одной плохой оценки саппорту, но я считаю это скорее НЕ нормой, потому что ничего идеально и слишком хорошо никогда не бывает).

Планка, которую вы ставите перед своей командой и хотите показывать руководству как символ успеха отдела, должна подбираться индивидуально, с оглядкой на специфику компании/клиентов и обязательно должна быть правдоподобной. Ставить недосягаемое значит демотивировать и себя, и подчиненных.

Пусть этот разброс напомнит вам о том, что делаете вы это в первую очередь для себя и клиентов, а не для красивых цифр для начальства. Пусть 75% или 85% не будут означать провал, потому что это просто повод пересмотреть процессы и прислушаться к клиентам — почему многие из них недовольны?

Примечательно, что совсем низких показателей не нашлось ни у кого из опрошенных. Свалю это все на то, что мои читатели самые клиентоориентированные и все критические дыры у них давно закрыты. Теория правдива, потому что глубоко ниже нормы (50-60%), как правило, бывает у тех, кто только-только начинает внедрять поддержку, и явление это очень временное.

В рамках этого опроса и статьи я обсуждаю только показатели, которые имеют отношение к непосредственной работе поддержки. Это не оценка продукта, не оценка процессов. И это многое усложняет.

Я уже писала о том, что рекомендую разделять метрики как минимум на две: CSAT или CES 2.0 для поддержки и NPS для оценки лояльности в целом.

Первые необходимы руководителю поддержки, чтобы понимать, как работает его команда. Достаточно ли они вежливы, быстро ли клиент находит и получает свой ответ, доволен ли он уровнем обслуживания и чувствует ли себя комфортно. Чтобы получить эту цифру без примесей, важно ставить правильные вопросы в правильном месте. Например, спрашивать, как клиент оценит работу службы поддержки или диалог с оператором сразу после того, как этот диалог состоялся. Если в формулировке допустить двоякость, метрика будет не чистой: клиент будет оценивать не только поддержку, но и продукт (ставлю 3 балла из 10, потому что Иван ответил хорошо, но у меня ничего не работало целый час). А это как раз должно замеряться в NPS (насколько клиент удовлетворен продуктом и насколько велик шанс того, что он его кому-то порекомендует и не сгорит при этом от стыда).

CSAT по своей сути почти бесполезен для бизнеса. Вы видите, что клиент лоялен к отделу поддержки и доволен им, но продукт ему не нравится, а это значит, что даже при показателе 99% вы будете терять клиентов, не узнав их настоящей боли.

Подвести черту хочется не столько под цифрами, сколько под тем, что за ними кроется. Даже если вы достигли заветной отметки в 99% и думаете, что выше уже не будет, жалобы и недовольства по-прежнему где-то есть, поэтому важно заботиться не только о показателях в целом, но и о частностях:

1. Обрабатывайте все плохие отзывы — автоматически и вручную. Настройте триггерную отправку вопросов (продуманных, эффективных) о том, что случилось, если клиент не оставил комментария к оценке, или свяжитесь с ним лично, если у вас не большой поток обращений.

2. Хорошие — вопреки логике — обрабатывайте еще усиленнее и тут уже точно лично: не поленитесь поблагодарить клиента за хороший развернутый отзыв и он продолжит делать это хотя бы для того, чтобы оправдать ваши ожидания, и перенесет часть лояльности на сам бренд.

3. Следите за процентом клиентов, которые вообще дают обратную связь — чем их больше, тем вы информированнее. Изменение формулировки, шкалы или картинок может дать прирост в 5-10% (в целом другие опросы коллег по цеху показали, что примерно 20-25% из опрошенных клиентов отвечают за запрос оценки).

4. Смотрите отчеты по CSAT в контексте того, что происходит с продуктом. Так вы сможете выявить точную корреляции между, например, неполадками и тем, как начинают себя чувствовать клиенты (спойлер очевидный: в недели, на которые пришлось много багов или сбоев, процент удовлетворенных поддержкой клиентов тоже падает). Это поможет в прогнозировании и понимании механизмов изнутри.

5. Вырезайте из отчетов оценку продукта, а не поддержки, это позволит сделать метрику прозрачной для операторов (без обиженных «ну он же не мной недоволен, а рекламой!») и точечной — продукт замеряете отдельно. Если комментария к отзыву нет, а вы считаете его необоснованным, я бы рекомендовала все-таки оставить его в статистике поддержки, потому что вырезать надо только то, где клиент четко дал понять, что оценка не относится к клиентскому сервису.