За последние 4 месяца я просмотрела 1000+ резюме, провела 100+ собеседований и закрыла в итоге около 10 позиций руководителей разного уровня, попутно открыв еще 5 таких же. Я не могу назвать себя профи найма, но за это время мне удалось сформулировать ключевые шпаргалки для тех, кто как и я встал на нелегкий путь формирования собственной команды.

Конечно, самое бесценное, что я получила — умение практически с первых минут собеседования понимать, подходит нам кандидат или нет (и те, кто подходили, вливались просто блестяще), которое невозможно подарить или передать в тексте, но надеюсь, что какие-то из выводов ниже помогут вам и вдохновят.

Текст получился объемным, поэтому прежде чем погрузить вас в пучины откровений, хочу оставить для вас мини-оглавление:

• Дримтим — это реально?
• Как понять, кто мне нужен
• Первичный отбор: на что обратить внимание в резюме
• Тестовое задание
• Собеседование
• Выбор кандидата на оффер
• Обратная при отказе
• Онбординг новичка

Как оказалось — да, но это стоит немалых усилий. При этом усилия окупаются не сразу, но ровно с того момента, как новый игрок команды обжился и начал раскрываться на 100% — как правило, это случается на 3-4 месяц работы.

Зачем инвестировать в кропотливый поиск и отбор, тратить массу времени и нервов? Все просто:

• Инвестиция в хорошую команду — это инвестиция в кучу классных проектов, которые вы сделаете вместе. Нередко сильные крутые руководители замыкают все на себе и не уделяют должного внимания делегированию в правильные руки — от этого страдает будущая эффективность и теряются блестящие возможности.
  
  
• Работа с командой, которая понимает тебя с полуслова и мыслит в одном с тобой направлении, невероятно снижает количество усилий, которые приходится прилагать для достижения результата. Только представьте, какие горы можно свернуть, заручившись надежной поддержкой.

Формировать команду — все равно что строить дом. Не наметишь план и не продумаешь детали — все может рухнуть от любого чиха. Одно утешение — все не очень сложно.

Если вы работаете в продукте, который растет очень быстрыми темпами, или даже с несколькими такими продуктами (мой случай), прежде чем открывать новую вакансию, порисуйте на бумаге или в цифре структуру вашего отдела:

• какие направления у вас есть сейчас
• какие направления и проекты вы планируете запускать в течение года
• куда нужны обосболенные руководители, а что можно объединить
• где нужны сильные автономные готовые специалисты, а где можно взять кого-то «на вырост»
• за какие ключевые метрики отвечает каждый руководитель
• какие основные задачи стоят перед каждым руководителем

Такая визуализация поможет, во-первых, разобраться с тем, кто и куда вам нужен. Во-вторых, понять, какие компетенции необходимы на каждой позиции. В-третьих, сориентироваться в будущем и открывать вакансии заранее на перспективу (это всегда лучше, чем пытаться нанять кого-то за месяц, туша пожар).

Как только структура готова, автоматически готова и часть портрета кандидата. Этап составления такого портрета важен — он сэкономит вам кучу времени, сил и нервов. Включите в портрет все приоритетное (наравне с компетенциями не забудьте и черты характера):

• хард- и софт-скиллы
• желаемый подход к работе
• бэкграунд и опыт
• какие пробелы в опыте допустимы, а какие критичны
• чем живет ваш идеальный кандидат, какими чертами характера обладает, что ценит превыше всего в работе и жизни
• какие глобальные цели преследует в работе
• стоп-факторы: на что вы точно скажете «нет»

Детализация позволит вам точнее составить описание вакансии, а чуть позже — более осознанно выбирать кандидатов на собеседование.

Обеспечить возможность вертикального роста внутри компании собственным саппортам и тимлидам — обязанность любого руководителя поддержки, но я сторонница того, что эта опция поиска руководителей не должна быть единственной. Если все руководители — это прошлые саппорты, не имеющие большого опыта работы в других компаниях, появляется риск зашоренности и того, что вы будете ехать по одним и тем же рельсам, а новые не проложите. Порой это губительно. В этом случае, как и везде, необходим баланс.

Резюме может многое рассказать о кандидате еще до того, как вы встретитесь или вы ознакомитесь с его тестовым заданием. Есть несколько важных моментов, на которые я обращаю внимание прежде всего:

• Как оформлено описание прошлых мест работы: указаны ли наравне с кругом обязанностей ключевые результаты, которых удалось достичь.
  
  
• Если указаны результаты, то какие они? Достижения в духе «разработал/а KPI схему отдела» — слабо сформулированный результат, т.к. сама по себе разработка схемы KPI не имеет никакой ценности. Другое дело, если за счет этого удалось нарастить показатели, оцифрованно поднять мотивацию или, например, оптимизировать бюджет.
  

Тестовое задание — моя любимая часть поиска. Во-первых, это интересно и показательно. Во-вторых, в моем случае еще и весело. Почему весело? Ответ в одном из блоков ниже.

Давать тестовое задание можно как до собеседования на этапе отклика, так и наоборот — после небольшой встречи-знакомства. В выборе тайминга я ориентируюсь на вакансию. Если уровень позиции и кандидатов высокий — чаще провожу сначала собеседование, а потом уже только даю тестовое задание, потому что в этом случае оно будет объемнее и серьезнее, чем на вакансии уровнем ниже.

Что можно положить внутрь:

• Проверка хард-скиллов (бюджет, нагрузка, работа с метриками, верхнеуровневая работа с обращениями, работа с командой).
  
  
• Ресерч и тайный покупатель: можно попросить побыть тайным покупателем в вашей или любой другой поддержке и написать, что бы кандидат улучшил.
  
  
• Включайте в задание то, с чем кандидат столкнется на практике (в первую очередь самые приоритетные задачи) именно на вашей позиции.
  
  
• Я кладу внутрь в среднем 3-4 задачи — так, чтобы выполнение занимало в среднем не больше 30-50 минут.
  
  
• Юмористический бонус: в некоторых тестовых я делаю опциональное задание и прошу написать свою любимую шутку или анекдот (как показывает моя практика, на схожем чувстве юмора крепко держатся не только отношения с супругами и психотерапевтами, но и с коллегами).
  
  
• Тематический бонус (также отвечающий на вопрос «почему весело»): для Музыки и КиноПоиска мне важно было искать кандидата, который в том числе интересуется самой тематикой продуктов, поэтому я прикладывала опциональные вопросы с рекомендацией фильма или плэйлиста.
  
  
• Презентационный бонус: в последние версии своих тестовых заданий почти везде я добавила пункт с небольшой презентацией (2-3 слайда на заданную выдуманную тему) — в работе руководителя много взаимодействия со смежными командами и, увы, без информативных и хорошо оформленных презентаций сегодня свои идеи не продать.

Мне хорошо знаком ступор при составлении тестового, поэтому хочу оставить для вас несколько примеров заданий, которые я использовала в своих вакансиях. Можно использовать для вдохновения.

Операционный руководитель
Операционный руководитель №2
Тимлид
Руководитель проектного офиса
Руководитель направления кросс-сервисной поддержки
CX
HR

Чтобы собеседования проходили гладко, лучше всего заранее продумать их структуру и тайминг, а также то, о чем вы будете говорить в зависимости от вакансии с каждым из кандидатов.

В самом начале собеседования предупредите кандидата, как пройдет встреча (какие блоки, в каком порядке) и сколько примерно времени это займет: это позволит очертить рамки для себя и не даст кандидату почву для сомнений, если вдруг вы закончите рано. Мой тайминг — от 30 минут (85%) до 1 часа (15%).

При этом делить собеседование на блоки можно как угодно, я предпочитаю держать три: вступление (кто я такая, как все пройдет), знакомство и общение с кандидатом, рассказ о вакансии и компании.

Подходов к общению на собеседовании существует более чем много, я для себя выбрала то, что упрощает процесс и позволяет поставить его на поток без потери в качестве: вопросы и темы для обсуждения для каждой вакансии я готовлю заранее и с запасом, а потом просто выбираю нужное из списка, отталкиваясь от конкретного кандидата.

Что есть в моем меню:

• Топ-факап: мой любимый вопрос. Хорошо подсвечивает, склонен ли кандидат считать неудачи нормальными и учиться на них, а не стесняться. Если руководитель с опытом говорит, что ничего такого не помнит или называет что-то очень незначительное — для меня это повод задуматься. Спросите меня о моих ошибках и я назову вам с десяток только за последние пару лет, некоторые из них стоили компании денег, другие преследовали меня холодным потом в ночи, но каждая их них сделала меня лучше.
  
  
• Топ-достижение: здесь важен и масштаб, и то, насколько результат оцифрован. Достижение без влияния на конкретные метрики сложно назвать таковым. Менеджер как никто другой должен уметь замерять результат.
  
  
• Пример классного клиентского сервиса: бессмертная классика. Подсветит, совпадают ли ваши с кандидатом представления об идеальном саппорте.
  
  
• Как добиться такого же на практике: а вот это хороший бонус к предыдущему вопросу. Сказать «Рокет!» — легко. Гораздо сложнее перенести то, что нравится и ценно, на практику и на другой продукт.
  
  
• Твоя идеальная поддержка: люблю спрашивать у кандидатов, какой клиентский сервис они бы строили, не будь у них никаких ограничений по бюджету и возможностям. Это хорошо дает понять, насколько широко мыслит специалист, есть ли у него свои идеи и собственное видение или ему ближе работать по указанию от руководства.
  
  
• Кейсовые вопросы: помогут и вам, и кандидату. Во-первых, это интересно. Во-вторых, становится понятно, какие задачи будут стоять перед соискателем после выхода к вам. Сами кейсы могут быть разными. Например:

Может показаться, что этот этап найма самый сложный, но в моем случае именно он вызывает меньше всего вопросов, потому что «это оно», как правило, становится понятно еще в начале собеседования. Поэтому советов о том, как сделать список «за» и «против» от меня не будет — если необходимость в таком списке появилась, это не мой кандидат.

Ребятам из своей команды, которые сейчас тоже заняты поиском, я говорю одно: ты поймешь, когда это будет твой человек. Это неприменимо в качестве практического руководства к действию, но вы наверняка понимаете, о чем я, если уже успели открыть и закрыть тройку-другую позиций.

Здесь все просто — она должна быть. Не отмахивайтесь от соискателей бездушными HR-шаблонами: напишите причину настолько честно, насколько вам позволяет моральный, этический и кадровый компас. Это ценно и важно. На собеседовании именно вы представляете HR-бренд всей компании и промашка скажется на репутации не лучшим образом.

Я также стараюсь обязательно писать не только по делу, но и от сердца. Напомните человеку, что он классный и важный, пожелайте ему самого крутого на этом нелегком пути — нанимать проще, чем проходить десятки собеседований и искать то-самое-место.

Верный признак того, что вы все сделали верно — благодарность от кандидата, которому отказали в дальнейшем конкурсе.

В первой версии лонгрида этого пункта не было, но чем ближе я была к завершению, тем четче понимала — именно этот блок должен стать логичным завершением рекрутинговой эпопеи. Найти и оформить нового человека в команду — только половина дела. Не менее важная ее часть начинается вместе с испытательным сроком.

Я выделила для себя три ключевых момента, про которые нельзя забывать:

• Вы можете как обеспечивать полноценный заботливый онбординг, так и следовать заветам спартанских предков — сразу бросать человека в гущу событий. Как правило, я выбираю второй вариант. Не только потому, что вечно завалена собственными задачами, но и потому что для себя предпочитаю тот же подход. Чем в большем количестве вещей приходится разбираться самостоятельно, тем быстрее и эффективнее я погружаюсь. Главная задача руководителя при этом обеспечить 150% поддержку и оперативную связь по любым вопросам, а также дать базу — познакомить с командой и коллегами, показать инструменты и рассказать про корпоративные устои. Остальное быстро придет на ходу.
  
  Важно: это хорошо работает только для высоких грейдов. Если вы берете новичка-тимлида, его погружение должно быть расписано до мелочей.

• Испытательный срок не может существовать без целей. В противном случае ни вы, ни новичок не поймете, все ли ок. И если не ок, то что именно. Ставьте дедлайны и обсуждайте конкретные результаты, регулярно проверяйте, в одном ли вы направлении движетесь и давайте обратную связь максимально быстро. Одна из самых больших ошибок, которые руководитель может допустить — ждать несколько месяцев и только потом сказать, что что-то пошло не так — это не оставляет новичку ни шанса на успех и реабилитацию.
  
  
• Проверьте амбиции на реалистичность до старта. Порой случается так, что вакансия горящая, задач для новичка море, а вы уже заждались классного специалиста. И вот он на вашем пороге, готовый бежать до потери пульса, а вы и рады — сейчас как заживете, сейчас как запустите свои топовые проекты. Отлично! Это лучший момент, чтобы притормозить. Ответственные менеджеры склонны требовать от себя очень много, особенно на первых порах. Если подогревать этот спрос и не охлаждать пыл, вы рискуете получить грустного и выгоревшего сотрудника уже через полгода. Чтобы этого не случилось, не нужна магия — только здравый смысл: заложите в погружение период на знакомство и раскачку, ставьте цели, которых точно реально достичь. Перевыполнить план на испытательном сроке гораздо приятнее, чем реабилитировать умирающих от тревоги новобранцев.

Есть чем поделиться? Изумительно, вам сюда! Присылайте интересные кейсы с решениями и свои истории радушному фидбэк-боту в Телеграм: @ilovecustomers_bot